業(yè)主方項目管理的內容業(yè)主方的項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，貫穿于整個(gè)項目建設過(guò)程。由于業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過(guò)程的總組織者，因此，業(yè)主方的項目管理是整個(gè)建設工程目標能夠實(shí)現的關(guān)鍵，其核心任務(wù)是協(xié)調好內外部矛盾，做好投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和安全管理工作。主要采取溝通協(xié)調方式，使得各方矛盾居于統一，項目運行順利。

業(yè)主方項目管理存在的問(wèn)題

缺少經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)人員許多單位往往很長(cháng)時(shí)間才有一個(gè)大型基建項目，一旦項目立項后，通常是從各部門(mén)抽調人出來(lái)臨時(shí)組成基建班子，可想而知，這個(gè)班子既缺乏項目管理經(jīng)驗，又缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，很多時(shí)候是趕鴨子上架。導致缺乏項目建設管理經(jīng)驗，導致工程建設管理難以規范化和科學(xué)化。

工程費用追加問(wèn)題嚴重目前一些施工單位在招投標階段采用低價(jià)中標，索賠盈利的非正常方式承攬工程，即在競標階段以不合理的低價(jià)取得項目，后期則是通過(guò)各種方式索賠、追加費用。施工單位在對個(gè)別分項工程施工時(shí)，由于沒(méi)有利潤，會(huì )試圖變更該分項工程的施工方案或所用材料，導致工期拖延和質(zhì)量標準下降。

多個(gè)隊伍交叉施工作業(yè)項目施工中后期，由于趕工期，存在施工工序交叉作業(yè)現象，多個(gè)施工隊伍在現場(chǎng)，現場(chǎng)安全、質(zhì)量管理難度加大。容易發(fā)生完成的工程被再次破壞，堆放的材料被損壞，各施工隊伍爭搶工作面等事件。

設計變更傳遞機制不健全項目建設過(guò)程中存在信息傳遞不及時(shí)、溝通不暢等情況。如施工單位在施工過(guò)程中發(fā)現設計存在缺陷，反映給監理方，但無(wú)人能及時(shí)傳遞給業(yè)主；有些雖告知了業(yè)主卻沒(méi)能及時(shí)傳遞給設計方；有些雖反映給設計方卻沒(méi)有及時(shí)出具設計變更；有些變更雖已出具卻未能及時(shí)傳達到施工方。

與政府職能部門(mén)溝通力度不足基建項目是離不開(kāi)當地政府支持的，雖然在項目的前期階段業(yè)主與當地政府職能部門(mén)銜接，但到了項目施工階段業(yè)主方疏于溝通，導致電力、給水、污（雨）水排放方案及標準不符合政府要求，從而導致工程返工或者拿到政府罰單。

加強項目管理的幾點(diǎn)建議

加強項目組織管理業(yè)主方是建設工程項目的總組織者，業(yè)主方的項目組織是項目總體目標能否實(shí)現的決定性因素。由于工程項目施工周期長(cháng)、投資大、參建方多，項目系統相當復雜，要取得項目總體目標的實(shí)現，業(yè)主方的項目管理機構必須認真分析項目結構，形成相應的項目組織結構，各組織機構按照分工和流程開(kāi)展工作。

盡量減少施工過(guò)程中的工程變更洽商在工程建設項目施工過(guò)程中，工程變更洽商是不可避免的，但要嚴格、有效地控制工程變更，規范工程變更洽商程序，要充分論證，采用最優(yōu)變更方案。盡量減少工程變更，是控制投資的重要舉措。減少工程變更洽商應努力做到以下幾點(diǎn)：業(yè)主單位業(yè)主單位在項目實(shí)施方案確定后，應盡量避免在施工階段不斷提高項目的功能和標準。施工單位施工單位提出的工程變更洽商分兩種：一種是施工單位為方便施工，或適應自身的施工習慣，如果這種變更不涉及增加造價(jià)，又能縮短工期，業(yè)主單位應該支持；如果增加工程造價(jià)，那業(yè)主單位可就該變更支持技術(shù)洽商，拒絕經(jīng)濟變更。另一種變更是施工單位為增加項目竣工結算款，而采取各種方式爭取材料代用、現場(chǎng)簽證、額外用工等費用。對必須做出的變更要先做出工程量和造價(jià)的增減分析，經(jīng)建設單位同意，設計單位發(fā)出相應圖紙后，施工單位方可施工，無(wú)特殊情況堅決不做變更。

深入施工現場(chǎng)管控質(zhì)量。工程施工質(zhì)量項目質(zhì)量管理人員應扎根現場(chǎng)，深入了解實(shí)際，避免通過(guò)打電話(huà)、拍照片、發(fā)郵件的方式去解決施工問(wèn)題。要重視隱蔽工程檢查，由于隱蔽工程完工后如有問(wèn)題，還需破壞和重新覆蓋，會(huì )造成返工。工程材料質(zhì)量項目質(zhì)量管理人員要嚴格把控工程材料質(zhì)量關(guān)。由于材料的好壞直接關(guān)系工程質(zhì)量的優(yōu)劣，施工單位的材料到場(chǎng)，要認真檢查合格證、檢測報告、出廠(chǎng)日期等，切實(shí)保證工程材料在使用性能、安全性、環(huán)保性等方面符合工程質(zhì)量要求。

建立有效溝通協(xié)調機制，保證實(shí)現項目總體目標建筑工程項目實(shí)施過(guò)程中的溝通協(xié)調問(wèn)題，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)牽涉面很廣很瑣碎。項目溝通的重要性不言而喻，實(shí)踐表明：沒(méi)有順暢的溝通，就沒(méi)有成功的項目。建立有效的溝通協(xié)調機制，明確規定項目中正式溝通的方式、渠道和時(shí)間，是保證工程總體目標實(shí)現的重要保障。項目經(jīng)理部應加強施工單位、設計單位、監理單位的溝通。施工單位是工程項目的直接施工者，設計單位是工程項目實(shí)施方案的直接策劃者，監理單位是工程項目的最主要監督者，現場(chǎng)多數問(wèn)題由施工單位和監理單位發(fā)現，由設計單位提出具體處理意見(jiàn)。項目經(jīng)理部與上述三者保持暢通的溝通渠道，能縮短溝通路徑，提高反應效率。項目經(jīng)理部與當地職能部門(mén)的溝通?；A設施建設通常離不開(kāi)當地政府職能部門(mén)的支持，在項目實(shí)施階段，業(yè)主單位要借用當地的輿論工具加大宣傳力度，讓當地政府明白此工程產(chǎn)生的正面效應，以取得輿論支持，降低辦理手續的難度。項目經(jīng)理部與公司內部的溝通。業(yè)主單位的公司領(lǐng)導及相關(guān)職能部室永遠是項目過(guò)程管理中最佳的指導者和幫助者。當項目在運行過(guò)程中遇到資金、技術(shù)等困難時(shí)，如果能夠及時(shí)地進(jìn)行溝通匯報，就一定會(huì )得到最大的支持。與公司的溝通方式概括起來(lái)有以下幾種：①周例會(huì )；②月度檢查；③OA系統辦公平臺等。項目經(jīng)理部?jì)炔康臏贤?。加強項目?jīng)理部?jì)炔康臏贤▍f(xié)調，既可以使參與者真實(shí)地感受到溝通的快樂(lè )，大幅提升工作效率，同時(shí)還可以增加項目部的凝聚力。因此，項目管理者應該從戰略意義上重視項目部的有效溝通，注重在項目部?jì)葮嬙煊行У臏贤C制。項目建設是一個(gè)系統工程，業(yè)主單位的項目管理起著(zhù)中樞性的作用，貫穿于項目建設的整個(gè)周期。作為業(yè)主代表，要在實(shí)踐中增強責任意識，勤于思考，主動(dòng)協(xié)調建設各方在日常工作中出現的各類(lèi)問(wèn)題，才能實(shí)現工程項目的總體目標。